L’intrapreneuriat vise à faire émerger au sein des entreprises des projets innovants portés par des individus autonomes et responsabilisés. Cependant, les entreprises françaises peinent à saisir les opportunités offertes par ce modèle de fonctionnement et dévoient le concept sous couvert de l’accepter.

Le changement organisationnel, renforcé par la course à l’innovation, est devenu non seulement un défi, mais un véritable prérequis de survie et de développement pour les entreprises, constamment poussées à remettre en question leur mode de fonctionnement et à promouvoir des projets stratégiques innovants.

Ces projets, bien que voulus et stimulés par les sociétés qui les abritent, sont cependant de plus en plus issus des démarches individuelles, initiées par les salariés de ces entreprises, les « intrapreneurs » – des hommes et des femmes avides d’entreprendre pour le compte et la réussite de leurs sociétés.

Aux profils « hybrides » (G. Pinchot, 1985), ils renferment à la fois des qualités d’entrepreneurs et de managers. Visionnaires, passionnés et audacieux, les intrapreneurs fédèrent autour d’eux des idées et des acteurs avec pour objectif une réussite commune – celle de leur entreprise.

L’impossible notion d’intrapreneuriat

Ce dernier point relève cependant une contradiction entre la notion de liberté d’action, si propre à l’entrepreneuriat, et la subordination à son organisation, voulue et formalisée par le contrat de travail. En effet, l’action intrapreneuriale est cantonnée à un environnement organisationnel déjà existant, empeignée d’une structure, d’une hiérarchie et d’une culture bien identifiées. Il est donc essentiel que l’action intrapreneuriale s’inscrive dans cet ensemble et soit en parfaite adéquation avec la vision et la stratégie de l’entreprise qui l’accueille.

Par ailleurs, de nombreuses entreprises sont aujourd’hui elles-mêmes à la quête des dynamiques intrapreneuriales. Plateformes d’idéation collaborative, cellules intrapreneuriales, contrats incitatifs, open innovation, création d’écosystèmes intrapreneuriaux, et tant d’autres dispositifs dédiés sont déployés pour promouvoir les dynamiques intrapreneuriales en interne, et s’en servir pour répondre à des besoins internes bien identifiés, pour contourner la fin du cycle de vie des entreprises ou encore se protéger d’un environnement externe hostile. Sans menaces, sans insatisfactions apparentes, peu d’entreprises seraient enclines à encourager l’innovation et à se tourner vers l’intrapreneuriat (A. Fayolle, 2011).

Cependant, l’incitation à la production d’idées à la chaîne, l’encadrement sévère des activités, ainsi que la soumission de la main d’oeuvre intrapreneuriale au service des besoins des entreprises retirent au concept de l’intrapreneuriat toute la valeur ajoutée qu’il renferme en son sein, et ne fabrique pas d’intrapreneurs mais de simples managers « déguisés ». Déguisés derrière un titre qui exige une énergie et un investissement bien plus conséquents, une charge de travail supplémentaire et des qualités professionnelles rares. Déguisés, mais pas toujours rémunérés à leur juste titre.

Remettre le droit à l’erreur au cœur de l’entreprise

Or, un véritable intrapreneur est avant tout propriétaire de son projet ; il s’est montré à même de discerner des opportunités d’innovation et de croissance là où les autres ne les ont pas vues. Il faut lui donner des moyens d’en déceler d’autres, mais surtout lui accorder carte blanche pour pouvoir mener ses actions. Une véritable liberté d’intraprendre émergera le jour où les entreprises échangeront leurs postures de dirigeants contre celles d’investisseurs, voire de sponsors vis-à-vis des intrapreneurs.

La France est pour le moment particulièrement touchée par la problématique des project managers « déguisés ». Contrairement aux pays anglo-saxons, qui prônent l’esprit entrepreneurial et la liberté des individus en tant que modèles culturel et économique, la France demeure encore un pays cartésien, s’opposant à la prise de risque, au droit à l’échec et à la confiance accordée à l’initiative individuelle, pourtant si encouragés outre-Atlantique.

La zone de confort à laquelle s’accrochent si ardemment les entreprises françaises peut donc largement expliquer l’empreinte minimaliste des opportunités intrapreneuriales en France.